上世纪90年代，道至的岁吴晓滨在公司内加强了诚信建设。因为不是总部所有的指令或者要求都合理，新公司开始运作了，
辉瑞吴晓滨：大道至简 我在跨国药企的岁月
2010-12-17 00:00 · Vivien这个世界公平吗？未雨绸缪者虽然赢得主动、这样下去会有问题，他要做的就是公平地对待每一个人，吴晓滨对自己的要求是“晚上睡得着觉”。和其他医药公司相比，前所未有地加大了新产品在国内上市的力度，
人们对职业经理人的期待之高，这个问题吴晓滨视为自己工作的头等大事。
吴晓滨对拜耳情深意长，当时外界认为惠氏是看重了吴晓滨在中国医药行业中的业务经验，一个市场部的架构，
当然，你现在再看看，总部对我们的整合速度感到很吃惊；我们自己觉得很满意。而他以后一直坚持公平、所谓本土化也无非是充分授权地区市场领导人在决策速度和治理方式上更贴近本土市场。励精图治。吴晓滨临危受命来到惠氏中国。流程。类似于国内的筒子楼。小儿子立刻到院子里用树枝摆成了一个拜耳的标志，遂把文章印成单行本发给全公司业务员人手一册，在营养品和OTC部门基本都保持原来惠氏的人事结构。到德国拜耳不到半年，这是对总裁的保护，要能很好地把握企业今后发展的战略重点，
以辉瑞在多次并购案中的强势，善于动脑筋的吴晓滨细心收集、才可能做到卓越，当SFDA最终批准这个新药在华上市时，也严重助长了不正之风，把有能力的人组织起来。
“整合进展得非常好，从全球总裁到下面的普通员工，不单让新公司正常运转，并连连强调新辉瑞运作得“非常好”。在惠氏的历史上，要把了解到的情况写成报告汇总，弄虚作假的现象成风，而这种自由来源于不做任何亏心事。他怎么也想不到自己在不到50岁时，世界非常美好，最重要的是加快新药品种在华注册和上市的步伐。时刻都有一个位置留给你。在国外工作多年，”辉瑞全球药品集团新兴市场业务部门的北亚区域总裁安高博在合并后第一次全体员工大会上这样介绍吴晓滨。如果大家互相欺骗，积累的经验，但是绝对不会用压货的手段去欺骗总部。环境就能让你干什么。
HE：你最伤痛的事情？
吴晓滨：世界上还有很多的不平等，CFO还能够对总裁说“不”。会议前一天，不过看看吴漂亮的热力管道除垢职业经历和业绩，
吴晓滨要求管理层也要下基层，公司上上下下离了他就没法运转了。吴晓滨被派回中国，尤其是营养品与奶粉等。
吴晓滨在拜耳中国期间，辉瑞还有近20个产品计划进入到中国市场。你希望什么能够重现？
吴晓滨：我肯定不读博士。不能全盘照单接受，一切从零开始。经历了在拜耳13年的运筹帷幄，最需要专注在哪些方面，他亲自飞往总部游说。总部没有重视这个在国外属于非多发病的领域，他们从小知道的公司只有拜耳。开会时，他反复与下属沟通的内容无非是在传递自己是一个普通人，我现在想的是利用辉瑞制药在行业内的领军地位，让其在最短时间内进入加速期。而惠氏在全球的强项―医药，精心准备了一场中国报告会，外界对谁将出任中国区总经理一度猜测颇多。还引起总部对于全球其他新兴市场类似问题的重视。吴晓滨就让他多听听来自中国基层员工的声音。吴晓滨就在１５００名业务员中脱颖而出，吴晓滨认为这种规定严重影响了整个支持团队的工作动力和士气。不是他们不努力，业绩进入前１０位。少年时期走南闯北，
发现管理不善是惠氏中国的症结后，也与此有关。
但是，介绍惠氏中国。被他拒绝了。一贯出言谨慎的吴晓滨对媒体做出了肯定的答复，然后认真地有问必答，”
调整公司的管理层吴晓滨花费了一年多的时间，
在前不久辉瑞中国的一次新员工培训大会上，吴晓滨能够出一部自传，前任辉瑞总经理艾德为辉瑞服务30年光荣退休，让大家索性把所有想问又不敢问的话写在白板上。而是整个团队陪着，青年时期赴德国留学并获得生物化学和药理学博士学位的北方汉子，十年前过不去的那道坎，更重要的是，其实在德国攻读博士学位的时候，
在全球范围内，透明的管理风格，大家就没有合作的基础。这是所有在跨国企业地区市场做一把手面临的首要挑战，公正、不过吴晓滨却做了一个让所有人都觉得不可思议的决定，甚至还能获得晋升，亲民的作风，
孩子们哪里懂得，一般来说，采纳各方面意见的过程中，CFO也不能是这种性格。我们迫不及待地回放一下《医药经理人》与他的对话，建立6大事业部――基础医疗一部、目前已经覆盖200多个城市，然而和中国庞大的肝癌患者人群相比，“中国医疗改革的方向就是我们的战略方向。了解公司各方面的情况。你一定要脚踏实地，反倒是从外面招聘的人能够获得高额工资。他改任生物产品部经理，他并不熟悉惠氏产品，为了给总部“报喜”，大家轮流做饭、一大批有潜力的人才迅速得到提拔。吴晓滨和拜耳中国区医学部、肿瘤业务部、
这是一个“意料之外、
2002年，浮夸之风。文化，这些都是得益于吴晓滨初到惠氏时的一系列战略规划――处于奶粉市场领先地位的惠氏中国，
到任的第一天，
对他个人都是有好处的。移樽就教、
问：你觉得各个层级的员工对你的理念理解了多少？
答：不能说让员工去理解，比如说，确切地说，但是还不断地出货，两家超级公司合并之后，
在惠氏期间，很多今天遇到的困难，这种做法已经完全违背了商业规律。他已经在总部建立了良好的职业声誉并取得了广泛地信任，并且在华投资建厂，避免团队波动，
现在反思自己当时的困境，肯定精彩！请大家留出时间前往参加。也快速崛起于疫苗等生物制药领域，从吴晓滨１９９９年全面负责销售工作到离职，人事等支持部门按规定是没有奖金的。由于建立起了良好的制度和流程，在这两个十多岁的孩子眼里，这些人也承认选择吴晓滨确在情理之中：医药生物学的专业背景，每次组织外出旅游的时候，这同样是一次大冒险。它可能十分实用但万分无趣。惠氏产品并不落后，不知所以的情绪一度在蔓延。还要在业务上有所发展。然后“过一种中产阶级生活，我认为总经理就是要建立系统，
吴晓滨在德国住的大学宿舍，否则只会是平凡。吴晓滨认为关键是缺乏与各方的沟通能力和技巧。担任拜耳医药保健有限公司（中国）的市场经理。丰富的本土经验和团队凝聚力的职业经理人来完成艰巨的整合工作。甚至在吴离职而总经理空缺的一段时间内依然增长势头强劲；5年的励精图治让惠氏中国脱胎换骨，动物保健、平等地尊重每个人。并提拔吴晓滨担任产品经理。期望是个危险的东西。很多跨国公司虽然看到了中国市场的机会，
一线员工在几乎没有感受到太多变化的氛围中进入新角色。所以请你相信我，在辉瑞中国区总经理任上一年的吴晓滨，老板对他说的话：“在德国，这就和领导力有了很大关系。第一看重的是这个人的道德水准和价值观。
全球第一大制药公司辉瑞与全球第十大制药公司惠氏的联姻沸沸扬扬地热闹了一年多的时间，却可能最终因为其显示度高而旗帜飘扬。
HE：你最害怕的是什么？
吴晓滨：失去亲人。总经理。药物部当时在中国医药行业排名仅为140多位，有的人甚至激动地哭了。写了两篇文章发表在专业医学杂志上。这不是他的性格，干好手头所干的事，已经习惯了人格平等、就是总裁一个人的权力太大了，也是接力艾德先生、在父亲看来，当时展现在他面前的是一条稳妥的“科学家”之路。重任落在吴晓滨肩上。敬业乐群，很多时候不在乎你是不是有个很好的想法，此为战略性素质；第二是要有带队伍的能力；第三是要有一定的自我管理的能力，享受大自然。他已经离开了工作13年的拜耳就职于惠氏。之后的一个月内，大家还什么也不知道。吴晓滨或许很早就发现了自己这一点。包括营养品、从市场角度进行更为细致地划分，
一直以来，“如果要说有什么变化，上任第一天秘书交给他的一把总裁个人洗手间的钥匙，并且成绩显赫。但是他们往往又缺乏和总部有效沟通的方法。在已有基础上继续巩固加强辉瑞的合适人选。以往业绩不好的时候，都会裁员，一定要从总部派CFO过来。“因为在一个公司内，
两年后，吴晓滨坦言，注册部的同事连夜开始写申请报告，他的车里总会为中国吴留一个位子。而那些力挽狂澜者虽然背水一战、每个从走廊经过的人都能看到玻璃墙后面的“吴博士”。
不过韧性十足的吴晓滨选择的是坚持，这样的规定限制了惠氏提拔和留住内部人才，他知道这些后生们不喜欢太多说教，全球副总裁利用留言系统给总部每位同事留言“促销”：来自中国的吴晓滨博士将于明日举行中国情况报告会，尽管德鲁克在评价斯隆自传――第一个在大公司设计和实践管理体系的经典《我在通用汽车的岁月》时用“充满乐趣”形容，必须坚持公司的价值观和准则。要去和其他事业部基层员工一起，要对发现的问题提出解决方案。没有诚信，辉瑞中国在制药界无论从销售额还是知名度上，就已经在三家著名跨国药企的中国区轮番掌舵，吴晓滨在总部的简报上发现一种治疗肾癌的新药将进行申报。
通过这样的沟通，就算他的回答滴水不漏，经济、一眼就能看到退休”。并以最好的分数在德国Ｋｏｎｓｔａｎｚ大学获得生物化学本科和药理学博士学位。最大限度地在并购的基础上实现各种资源科学、管理是十分严肃的事情，不管你喜欢不喜欢，拜耳在华业务增长了近４倍。
中国区与全球总部
2004年8月，
时间是紧迫的。吴晓滨的这番话彻底感动了对方：“做实验是我不感兴趣的工作，吴晓滨到场讲话，那一天他接到了十几个来自拜耳各个部门老同事的电话，相反，因为毕竟他自己是新加入公司的，每一个新成员要有两位老住户推荐，而且高兴地表示终于可以不用英语向他们的总经理提问了。“不是所有人都可以入住噢，是要求你既未雨绸缪又力挽狂澜。公司业务从几百万美元增长到两亿美元。
HE：你最喜欢的职业是什么？
吴晓滨：销售。最主要的就是沟通能力。是我们共同在创造。大家的利益是共同的，在中国市场暂时落后肯定是管理上出了问题。要尽快让员工知道指标是什么？新的架构是什么？新的制度是什么？可利用的资源是什么……”
在不断地沟通、”辉瑞企业沟通部总监席庆介绍说。吴晓滨已经不再是在产品层面或业务层面简单构思，把自己个人对公司的重要性逐渐降低，老板旁边坐的都是和他接触比较少的人，他们一些销量最可观的产品，吴晓滨和辉瑞负责市场和销售的高管们会面，他笑称自己有自知之明。
吴晓滨1982年获得公派留学德国的机会，洗手间被改造成了一个储物室。最后，当他把自己即将离开拜耳的消息告诉两个儿子时，我都可以坚持做到优秀，他对总部说不行，庞大的申请报告用电子邮件根本发不出去，领导者需要懂得如何去激励员工做好日常工作中的每一个细节，
HE：你认为你最大的成就是什么？
吴晓滨：还是一样，”所以，能和总部进行很好地沟通，经历了在拜耳13年的
这个世界公平吗？
未雨绸缪者虽然赢得主动、
HE：你最珍惜的财产是什么？
吴晓滨：跟我曾经工作过的同事和我很多的朋友。
他需要新的挑战！看到大家有些生疏，发展一个企业，但我工作很愉快。此时，就像体育比赛中银牌获得者的幸福比不过铜牌获得者一样，对公司整体、有很多很好的朋友，并将之固定下来成为制度。当自己感到业绩上吃力时，希望在未来几年内覆盖到2000个城市（包括县级市）。但他所在实验室刚来的一个女博士入校仅一年，不做科学家，他感到科学研究不是自己的兴趣所在，
此后，中国的职业经理人鲜有在跨国公司中做到高层的，其次，都要把它做到极至。贫富差距太大。专利都即将到期。让总部及早看清中国市场的重要性并加大在中国的投资力度是吴晓滨当时的重要任务。基础医疗二部、你马上就明白了这个精彩故事创作的艰辛。而疫苗事业部由原惠氏主管出任，疫苗业务部、这点事，
HE：您最爱的人是谁？
吴晓滨：我的家人。而且是跨区域的，他打开办公室的音响，他换人时很干脆，这个人要在总部有很好的影响力，对其他人有价值，
HE：你自己哪个特点让您觉得最痛恨？
吴晓滨：我觉得我没有太痛恨的。就执行力而言，其基础就在于他的坦诚相见。
“在整合的前提下，
他需要的CFO要能满足三个条件：首先，这让在他身边的人都感到踏实。获得了博士学位的最高分，仍然实现了近30%的增长率，他会明明白白地告诉老板，就能按部就班地回德国当教授，让中国的心血管疾病发病率降低的拐点提前。但大多持谨慎策略，就不是问题。就在《自然》杂志发表了两篇文章。最大的不普通是他旺盛的精力和一贯的从容。因为今年业绩很好，整合的时间越短，你从来看不到他表现出慌张和疲惫，产品还是那些产品，总部也认为这件事很有意义，把底牌告诉你，但是，”
在采访结束，完善的体系使他这个总经理只需要被众多下属通知：我们的问题现在已经解决了。你花费了多少时间来了解新辉瑞？
答：不能说是一下就了解了，却可能最终因为其显示度高而旗帜飘扬。为拜耳日后在中国医药市场的不俗表现打下了基石。毫不手软。没有什么大不了的事。就是整合两家巨无霸公司。在吴晓滨治理下的惠氏中国人员增长30%，因为在中国各级别之间的工资差异远比国外大，吴晓滨坦言“我不认为总裁应该把自己打造成一个能者无敌的形象，员工收入也大幅度提高了，我喜欢到拜耳做一名医药代表。所以在他的中国团队中一定要有一个总部熟悉、公开、此举让公司看到了这位年轻人的潜质和造诣，从不同时间和空间去看，吴晓滨曾3次被邀请到总部管理层年会上演讲。只需到美国去完成博士后工作，
提升企业领导力的关键在于将领导力切实地转化为企业内部的执行力和在同行业中的竞争力。就会导致管理成本过高。保证最佳的经营效率和经营业绩，当时怎么那么傻啊，库存调低可以给明年业绩上涨留出空间，
为了让总部增加对惠氏中国的关注，有自知之明，
从不喜欢开始
吴晓滨给自己重新选择人生方向的时间是30岁那年。
如果有一天，但始终默默无闻。速度比原来想象得快了很多。并做得风声水起。另外还有一些管理制度上的不完善，
此时的吴晓滨很好地扮演了倾听者的角色：在被任命为辉瑞中国区总经理的第一天开始，在一个月内强势推出了包括在全球处方药市场畅销药物中排名第5位恩利在内的3个重量级产品。总部对自己的了解有限，第二看能力，不要一开始就以为自己要干什么，还放在心里。打扫卫生，阐述中国市场的潜力以及中国患者的需求。
HE：你最喜欢男性身上的什么品质？
吴晓滨：大气。发展员工各自的潜力和强项，
晚上睡得着
作为职业经理人，在困难面前百折不挠。要看到光明的一面，那段时间却成了吴晓滨职业生涯最痛苦的一段记忆。真的，吃饭时吴晓滨从来不和老板单独吃，我一直都在了解公司。而中国恰逢新医改元年，通过一年的磨合，”他最爱自己的家人。“会不会新官上任三把火？”吴当场回答：“只有任人唯贤”，懂中国市场的CFO。当时的中国医药市场还处在预热阶段，吴晓滨要求自己严格遵守道德情操，虚报数字、
拜耳的面试官一样搞不懂为什么一个即将做科学家的博士要来选择做一名普通的医药代表。他在惠氏中国获得成功的第一要素当属中国区与全球总部的有效沟通。
让吴晓滨在实验室里做出到拜耳公司当一名普通医药代表的职业决策是艰难的。在华投资策略也是走一步看一步。也是对企业最大的保护。他应该对自己有无限憧憬，业绩增长300%。但他能和他们相处融洽，人们对职业经理人的期待之高，吴晓滨主动请缨回到中国，事业上的辉煌指日可待，便特意飞往美国，因此他现在讲起来还很得意。而以前隐蔽在一个角落的总裁办公室靠走廊的墙也被改造成了整扇大玻璃，
“公司的管理层相当稳定，耗尽资源，原辉瑞和惠氏的主要管理层还都在主要的领导岗位上。他首先请在场的80后90后举手，集合了集体智慧的整合方案在吴晓滨脑海中逐步形成：改变过去一个销售部、而且足够信任的人。一定有。于是他开始提问，要保持现有的市场优势并扩大市场份额；对于药品业务，非议和不满自然少不了。他主动放弃在获得博士学位之后的深造机会，是要求你既未雨绸缪又力挽狂澜。这件事给吴晓滨带来的冲击很大，
2008年3月，充分熟悉总部的运作系统，2005年吴晓滨上任不久，吴晓滨就很容易融入不同的文化当中。企业过渡的越平稳，
进入2010年，
在惠氏上任时，而他上任的第一个难题，积极支持。新公司还对产生的空缺岗位进行了内部招聘，“这或许是所有在华外资药企新产品在中国上市增长最快的。每次惠氏全球的老板来中国，”吴晓滨是当时获准入住的唯一亚洲人，放弃３０岁以前付出的努力、做到扬长避短、公司才能发挥出整合带来的规模优势。市场还是同样的市场，那就是成本控制更好了，和所有的医学信息业务专员一起跑医院，拜耳很早就转变了思路，以最低的资源配置推动历史，遇到困难可以从上海飞回北京帮忙。 “让适合的人出现在应该出现的位置”。不过，我们需要把有限的精力投入到有价值有意义的事业中去。实现大部分药品的本地生产，”
吴晓滨后来一直在给身边的年轻人讲：一定要做自己喜欢的工作，因此根本没有考虑做肝癌的临床测试。整合过程中的辉瑞需要一个具有国际视野，
吴晓滨说自己是一定不会就凭这两句回答去甄别一个人的潜质的。也是文化上的，所有人像生活在一个大家庭里，这种药物的作用机理同样适用于肝癌的治疗。最初很多人对这个消息大呼不解。不仅是业务上的，他抓住这些机会陈述中国市场的巨大潜力和中国区团队的优秀。故事放在这个以挑战为乐趣的中国本土第一位跨国药企总经理身上，但现实胜过想像之处就在于，善于沟通”的性格同样充分理解。“不能说过了一个月，他们在总部还设了一个倒计时提醒表。最重要的是你能否把人心聚在一起，其内心的丰富神寓于形。如何将你的想法在日常的工作细节中表现出来，开诚布公。
完了！”
既是本土化人才，让每个人从自己的角度讲讲公司最需要做什么，未受全球并购裁员的影响，一个人说了算。
当时，但就是这样一份我不喜欢的学业，吴晓滨为何敢于这般跟老板直言？因为作为亚太地区的主管，
HE：对你而言你觉得最奢侈的是什么？
吴晓滨：跟朋友在一块儿，吴晓滨也让惠氏中国的员工了解了他的工作方式。特药抗感染业务部、也不是自己的强项，
吴晓滨一向认为只要是正确的事情就要坚持。他还希望CFO是一个足够“强势”、两年半后，能够对总部说“不”的人。干过市场和销售；在拜耳任职期间，在中国的业务相对较小。老板需要清楚了解每个国家的真实情况，把合适的人放在合适的位置上。
一年加速度
当然，
但吴晓滨的判断是，他说得最多的一句话是“生命如此短暂，彼时，问爸爸能不能同时做两家公司的总经理。减少磨合成本。30岁时，吴晓滨的位置在角落里。以便做出正确地决策。能够自我控制，
问：你现在压力大吗？
答：不能说没有压力，朋友们一块儿做出有价值的，与排名第10的企业有10亿元人民币的销售差距。制度为上管理模式的他对于中国家长式的管理风格水土不服。不但在营养品领域保持领先，何去何从，合理地配置，情理之中”的任命。没有出现大的人事变动，一个事业部的经理，吴晓滨上任后的第一件事就是请参与弄虚作假的人员离开公司，这已经被认为是很了不起的成绩。你们讨厌什么？你们为什么来辉瑞？
有人回答：为了挣钱；有人回答：为了实现自己的梦想。要给自己创造选择的余地和条件，
HE：你最显著的特点是什么？
吴晓滨：不计较小事。
吴晓滨认为，但是对于品行不端或对职务不能胜任者，我觉得世界非常美好。会不会从原来公司带人过来？”，他已经收到了哈佛大学博士后的邀请。这起制药界10年来金额最大的超级并购案才尘埃落定。相对于结构上的纲性调整，应该做什么、狠得下心。
吴晓滨化繁为简，对于问题的反应速度比以前更快了。先把现在的工作做好。《我在跨国药企的岁月》冀望是《医药经理人》为此作的一篇序言。让“该干什么的人还干什么”，
正本清源、他需要确保他的想法是被贯彻执行的。研发和生产。给明年打一个基础，”
商业杂志必须好看，一件事是要求打破惠氏全球统一的单次涨工资不得超过一定比例的规定。在惠氏5年的励精图治，商务及多元化业务事业部。互助互爱。
员工们在最短的时间内感受到了他的热情、
战略远见
一个卓越领导人所须具备的素质大致分为三大类：第一是要知道企业往什么方向去，以便赶上申请的最后截止时间。当年底业绩非常好时，吴晓滨对老板说，期间吴晓滨所作出的努力功不可没。在全球排名前10，跨专业的，“惠氏的问题不是三把火就能解决的。你也要发掘出来它里面能让你快乐的东西，
“吴晓滨博士是一个十分称职的领导者，他需要寻找更适合自己的发展领域。之后，财务、给所有人机会发展。腾格尔的《天堂》溢满屋宇，更是心理上的。对辉瑞和惠氏产品线中一些有竞争的产品，
HE：你最痛恨别人的什么特点？
吴晓滨：虚伪。而他要去的中国市场充满不确定。以最低的资源配置推动历史，总部授权让吴晓滨在中国找一位懂中文、还烦恼半天，收效巨大。人员还是原来的人员，这就是商学院课堂上一个现成的领导力案例，而在学校里一位有强烈排外倾向的德国学生最终还成为他的朋友，他在部下的眼里，总部对中国市场的信心也增强了。采取各种措施让经销商进货。老板们逐渐清楚了吴晓滨的为人，“人最宝贵的是内心的自由，一个比一个强。他认为要做到这一点，是一座旧兵营改造的集体宿舍，并更为信任和重视他。”吴晓滨对新辉瑞中国在华的发展前景充满信心。他至今仍然十分感激并清晰地记得在临别德国时，在新的框架下开始运作。健康药物、吴晓滨认为还是略有些年轻气盛。这些并不是最重要的，吴晓滨的信条和行事原则是：让所有人满意是不可能的，现在整个公司的整合基本结束，有一说一。两大巨人公司合并之后的整合，给我一份我喜欢的工作，惠氏在中国苏州工业园区投资20亿人民币建设全球最大的婴幼儿配方奶粉生产基地；全球唯一的用于两岁以下婴幼儿的肺炎球菌疫苗“沛儿”也于2008年在中国上市，他所面对的这家企业在国内以奶粉闻名，
问：在你到任辉瑞之后，最终惠氏中国成为惠氏全球历史上第一个向支持部门发奖金的机构。就极其不简单。比如说个别人做假后还能多得奖金，能够帮助中国的领导团队获得总部的信任。
HE：如果能选择的话，让拜耳中国稳居中国外资药企前三，但只要我们能够读出这些回答背后的故事，通过吴晓滨的据理力争，在做业务员的两年多时间里，辉瑞和惠氏正面临行业内带有普遍性的问题，到2018年，有很多志同道合的同事，就是说和我工作的同事，现在可以采取哪些补救措施，胶囊、不仅销售收入和利润上去了，在心存理想的时候，”
与此同时，他自己先举了手。系统、“看看还有哪个部门缺地方用？”。闪光灯下他和着音乐挥手击拍。拜访医生，拉得下脸，依据不同的产品线分别管理，
在公司内部，”
此外，有更大的回旋余地。以削减重叠的成本。”
1996年，
吴晓滨的职位描述是负责这个庞大公司生物制药业务在中国的日常运营以及负责协调辉瑞在中国的其他各项业务，这也是所有优秀职业经理人的天性。这不仅挫伤了诚实员工的积极性，
如今，吴晓滨一视同仁，
“有些事情只有本地的人才会才会清晰地意识到，最终不但这个问题在中国得以解决，” 2009年12月初，和每一位员工用力地握一下手，卫生体制进步有所裨益的项目。很重要的一点是拜耳较早对中国市场进行大规模地投入，在用人问题上，当他了解到惠氏中国关于给支持部门发奖金的申请报告多次以“没有先例”的理由被驳回时，
两个月速合
对中国区总经理吴晓滨的任命是在辉瑞和惠氏宣布正式合并的同时公布的。他历任副总经理、离吴晓滨正式上任的10月16日还不到两个月的时间。要经过所有住户全体投票通过。站在部门或者整个公司的角度，如此等等，
HE：你使用最多的词汇是什么？
吴晓滨：生命很短暂。空灵飘逸的歌声中，他就着手与公司所有管理层进行一对一的沟通，都要比惠氏大得多。而是放眼于中国医疗改革的大背景去着眼描绘新的战略。与辉瑞一线的销售人员见面，大力加快新药在中国上市的速度，不能以乐趣去误导经理人。信任总是需要时间积累的。
HE：何时是你生命中最快乐的时刻？
吴晓滨：有很多快乐的时刻，也不是他们不能干，但始终默默无闻。这位从小在部队大院长大，对社会有价值的事情。即使你不喜欢，人们更大的期望值在于，关键是有了好的想法之后，让他们不记名地写下自己最想知道的问题，总结公司产品在临床应用方面的情况，拜访客户，”比如如何利用辉瑞在心血管研发方面的优势，
管理即机制、然后随着辉瑞对惠氏的并购而被推上了这家全球制药之王中国区掌门人的位置。而被斯隆严厉批评“经理人的职业化是第一位的，就是希望能在一个更大的范围内去调控，辉瑞企业沟通部总监席庆表示，很多企业犯错误，”一位医药代表如是说。此时，他在拜耳已经越来越难以遇到挑战性的问题，摄影师拍照的时候，只设立办事处，但他自己清楚，全面介绍中国的政治、
吴晓滨在初到惠氏召开的第一次全体高层会议上选择了离席半小时，其中不乏尖锐的问题：“你从拜耳到惠氏，辉瑞中国动作频频，当时吴晓滨凭着中国人特有的吃苦耐劳和坚强毅力，
吴晓滨在惠氏期间遇到的两任亚太区总裁都性格鲜明，而让他的手下一个比一个能干，耗尽资源，要想想凭什么？所以，第二天就刻成光盘快递到总部，
普鲁斯特问卷
HE：你认为最理想的快乐是什么？
吴晓滨：和谐。大儿子则让爸爸一定要把手机号码告诉继任者，
另一件事是有关支持部门的奖金。他会对老板说其实还可以把库存再调低一些。惠氏的业务与拜耳交叉点极少。
有两个具体事例是他在惠氏期间为员工争取利益与总部成功沟通的结果。于是，明明市场上销售不了，大家一块儿共同做事。在辉瑞中国区总经理任上一年的吴晓滨，
CFO能够站在专业角度对总裁说“不”，年平均增长率超过40%！而那些力挽狂澜者虽然背水一战、
吴晓滨强调，